宫恩超:“互联网+”背景下 厂商如何实现共赢

2016-05-12 10:42:23来源: 中国食品报

  当前,经济下行,结构性产能过剩矛盾日益凸显,整个制造业的增长都乏力疲软,冷冻行业也不例外。冷冻行业“蛋糕”虽大,但历经了快速发展期后增速明显放缓,而且同业者众多,竞争激烈,破局的难度系数也更高。

  另一方面,消费者对食品安全意识的增强,促使市场对高品质产品的需求不断增加,供需矛盾愈演愈烈。宫恩超指出,中国食品行业正面临食品安全的危机。加之互联网对各个行业带来的冲击,食品行业厂商如何走出低谷,实现共赢?

  改变传统分销模式,厂商皆要触网

  互联网焦虑,或者说移动互联网焦虑,正是当前众多工厂与经销商所面临的重要问题。要探讨“互联网+背景下的厂商共赢之路”,首先要清楚互联网的本质和特点、互联网与厂商的关系,厂商才有可能利用互联网走上共赢之路。

  宫恩超分析,互联网的本质,是消灭一切基于信息不对称的商业模式。“互联网的出现,迅速让渠道优势变弱势,传统的盈利模式、运营效率、分销成本都不再是优势。”

  他进一步分析说,自古以来,倒买倒卖、赚取差价是生意人天经地义的赢利模式。经销商、批发商、零售商的层层加价,是产品分销的传统流通方式。经销商们依靠高强度、重复性的销售人员拜访,及时的产品配送和良好的售后服务,达到销售和盈利的目的。

  而互联网的出现使信息透明化,靠信息不透明赚取差价的赢利模式或将被消灭。通过互联网的资源整合,过去的经营方式发生了颠覆性的变化,经销商可以通过互联网这种更有效率的方式对接,来取代销售人员的拜访和配送。

  相较之下,互联网的去中间化,使传统分销模式的高成本突显,从而失去竞争力和优势。

  宫恩超举例对比了传统交易成本和去中间商的交易成本,分别是厂家——经销商(65%)——二批商(70%)——零售商(77%)——消费者(100%),厂家——经销商(65%)——零售商(77%)——消费者(100%)。

  可以看到,前者经销商的毛利空间是5%,后者经销商的毛利空间是12%,毛利是原来的2.4倍。对经销商来说,实现线上线下深度融合,砍掉中间环节,腾出利润空间是必然趋势和唯一的出路。

  因此,宫恩超断言,在未来,大部分企业都将成为O2O企业,不触网的企业和经销商会有很大的局限性,慢慢会被逐渐淘汰出局。“所以,无论是厂家还是经销商,都要快速触网,方便消费者网上订购和网上支付,降低成本提高效率,实现线上线下深度融合,通过网络使产品触及到世界的每一个角落。”

  宫恩超认为,互联网是大势所趋,对传统厂商来说,不改变将被市场淘汰,主动革新才有成功的机会。

  宫恩超建议,经销商可以建立网上交易平台,并向区域零售客户提供网上订货服务,包括网上产品展示、网上订货、网上付款、网上物流跟踪、网上客服、数据统计等,提高渠道效率。

  对厂家来说,可以尝试建立网上交易平台和全网分销网络B2B/B2C平台,充分发挥经销商和线下实体的优势作用,以线下经销商销售为主,以网上销售为辅。

  五个标准选产品,六大招数赢发展

  在会场,宫恩超特别分享了经销商选择厂家和产品的五个标准。

  宫恩超说,成功经销商选择产品有五个标准:要站在行业的风口,抓住快速发展的厂家,选择质量有保障的产品,选择有实力的厂家,选择对经销商有好销售政策的厂家。

  此外,分享资源、共创共赢是经济新常态下全新的商业模式。而任何好的思维,都需要实际行动。互联网时代,宫恩超也给出以下几点建议和发展方式,供经销商思索和参考,助力经销商更好发展。

  首先,经销商要转变观念,思考如何为渠道乃至整个产业创造价值;

  第二,经销商要利用全新的互联网思维,建立适合自己的营销模式;

  第三,经销商可以创建自有品牌,成为品牌运营商,不过也存在一定的转型风险;

  第四,经销商入股企业。实行厂商一体化,可以更好地向厂家提供产品建议、市场信息,推动企业变革与发展。而且,企业激励或允许经销商入股,可以更紧密地团结经销商,彼此抱团,互相取暖;

  第五,经销商可以投资开零售专卖店。因为经销商与零售商同属于流通产业,经营管理有许多共性,如注重成本控制、库存管理等。如果完成原有的资本积累,比较容易的战略转型就是前向一体化,即自建终端;

  最后,经销商要实现公司化、正规化管理公司,搭建组织架构、管理流程与制度、激励机制等,优化自己的运营管理平台。

 

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