“互联网+”下的酒业转型路径

2015-09-08 15:55:48来源: 华夏酒报

  巨刚众酒在众筹网上先后发起了两次众筹,第一次筹集金额179,883元,304人次支持;第二次筹集金额343,154元,获得435人次支持,而两次的预定目标金额均为99,000元,不到一个月的时间,取得的成绩斐然。排除巨刚的设计师背景、酒水行业的众多“粉丝”以及确为卓品的产品,众筹的方式给酒水行业注入了一股新风。

  与此同时,“三人炫”、“靠上酒”等“互联网基因”产品也获得了极大的成功,抛却预购、团购等质疑,产品预售也好,股权众筹也罢,传统酒水行业到底需要什么样的模式创新才能进一步实现大跨越发展?互联网是否是合适的或者是唯一的途径?

  “互联网+”带给传统行业最大的变革和机遇即为商业模式创新。“互联网+”呈现给企业和大众的,不仅仅是一个概念,更是对传统行业的警醒与要求,酒水行业更是如此。渠道扁平化、品牌集中化、消费理性化,传统酒水行业增长红利消失,转型公司迎来巨大挑战。

  商业模式重塑,远远不止是O2O

  在2013年某著名酒水电商网站曾表示“酒类O2O是个伪命题”,而在2014年又迅速布局,成立专门公司运作O2O项目,半年时间改变如此之大,根源在于对消费形势和商业模式趋势的把握。

  但O2O只是发生在渠道层面的变革,是线上线下两条渠道的延伸或融合,对于绝大多数酒类企业而言,目前的O2O并没有深入到盈利模式变革、价值链或交易结构重新构架的程度,并没有触及商业模式变革。商业模式重塑是交易结构的改变,以定位(目标消费群体)、分销渠道、客户关系、合作伙伴关系、资源和活动配置、核心能力、成本结构、收入模型等要素为主,实体经济中也诞生了大量因创新商业模式而成功的企业。

  以装修行业居泰隆为例(不考虑其真实销售额,仅看其商业模式)。居泰隆有效地整合了装修公司、家居生产企业和客户三方面的资源,客户可以根据家居的户型、格调,像拼装积木一样,进行各种家具、装饰的搭配,并在电脑上显示出立体效果图,客户可以足不出户从网上直接体验装修效果。客户定位精准,前期以婚房和新房为主。

  上述的主要要素中,核心能力、收入模型表现优异,主要表现在:用HDS系统(家装设计和互动销售服务系统)整合了装修公司、家居生产方和消费者三方资源;收入模型核心为零投资、零库存、低运营资金,现金流则来自产品流——合作伙伴的返点及销售收入。一是生产厂家依据订单生产,以出厂价供货;二是物流公司的返点;三是加盟费、管理费用等;最后则是来自于消费者的营业收入。整个销售链中的支出环节对于居泰隆来说都成为盈利点,根基在于先期投入巨资打造的HDS平台囊括了众多消费者,信息流被全盘掌控。传统意义上的O2O模式被注入新的概念,商业模式创新成为居泰隆成功的利器。

  传统行业的互联网化从低到高依次分为渠道变革、产品变革、商业模式重塑三个层次,商业模式重塑才是传统行业“互联网+”的最深层变革。从营销4P角度进行解读:新传播——Promotion,全新的网络营销渠道如百度、微博、微信、知乎,我们的酒水企业有多少在进行有效地利用和沟通;高效低成本的品牌推广如社交网络、点评等已经引起越来越多企业的重视。新渠道+定价体系——Place & Price,“线上+线下”全渠道O2O:沃尔玛、亚马逊、苏宁易购等,背后需要重新梳理定价体系:同款同价、同款异价、不同款不同价。新产品——Product,垂直细分品类、“小而美”品牌出现,如以RIO为代表的预调鸡尾酒;长尾效应:适应线上的子品牌与新产品,如酒仙网网站上众多大品牌的衍伸产品。

  而商业模式变革提出了更高的要求:企业价值链的重新架构,盈利模式需要创新;战略方向调整,实行一体化产业链战略(如大北农金融、防疫、育种、养殖、屠宰构建产业链一体化战略);战略主动权变革,后向一体化整合掌控生产资料资源、前向一体化整合掌控消费者资源(如联想控股佳沃集团的全产业链运营;五粮液、泸州老窖等酒企上游采用“公司+农户”等多种方式建立粮食种植基地);保证原料品质的持续稳定(酒仙网酒快到借助入驻各大品牌的终端网络等);移动互联下的商业法则,建设或融入产业链“生态圈”,构建成本优势、产品优势、渠道优势、品牌优势(任一优势可逐渐弥补其他优势不足)。

  酒水行业商业模式制胜的特点

  对于耐用消费品来说,商业模式致胜是重心。注重“产品+功能”走向注重“体验+服务”;在价值链环节则是从制造到消费;产品力退居二线,商业模式致胜。典型案例如乐视TV,传统的“产品+功能”向“平台+内容+终端+应用”迁移,构建全新的生态型IP商业模式,形成“大制作、大生态、大影响”的连锁规模化商业效应。而对于酒水行业来说,必须侧重品牌力(细分定位占据心智),转型O2O。具体为:讲究消费者忠诚度,培养消费粘性;需要营销费用提升重复购买率;通过后续服务、捆绑销售持续盈利;大品牌触网后依然占据主流位置。

  渠道变革——O2O模式。O2O 的直接作用是提升客户流量,优化用户体验。增加重要渠道,能够接触到数量更多、范围更广、距离更远的客户;更快捷、更方便地搜索寻找、比较比价,优化用户体验;低成本的商品展示与促销方式,逐步实现精准营销;线上线下融合,会员体系打通,围绕消费者进行全方位服务。

  O2O 的长期价值有以下四点:一是数据化经营提升交易价值。电子商务数据、社交媒体碎片化交互数据、O2O移动化交易数据,加上手机APP数据、线下业务系统的数据等等,企业将进入一个大数据经营时代,通过数据采集、标签特征、数据分析、数据挖掘等提升企业的整体经营能力。二是营销变革,基于SNS、社区互动到品牌社区的粉丝经济,再到参与式分享、病毒式营销。三是组织管理将变革,电商不再是单独部门,很有可能与传统线下渠道齐头并进(亚马逊即如此),O2O很有可能成为平台支撑部门,为企业所有部门和渠道提供支撑服务,整体构架重新建立。四是优化价值链,改变供应链组织方式,渠道分销和终端流通以更加高效满足消费需求为主进行再造。

  O2O 时代背后的“三大”深层变革。“大数据”——深刻理解消费者,挖掘消费需求,创造性满足;SO-LO-MO——Social(社交化)+Local(本地化)+Mobile(移动);更粗的长尾——碎片化集中、批量式定制、柔性化生产、C2B模式。洋河是白酒行业中把“电商”升级到“互联网”的少数公司,“洋河1号”是一个典型终端客户沟通的平台,客户资源是最核心的资产。“洋河1号”不仅是推广和销售接口,更是客户资源端口。洋河已经建成了营销管理系统、会员管理系统两个系统,下一步是对上线的数据做进一步的分析,通过数据的分析为精准深度营销提供更大的帮助。

  产品创新动力源于消费需求行为变化。消费者需求行为产生了巨大变化,新兴多元化的消费需求促使产品服务创新。80、90后人群消费面广、新产品接受能力强、品牌认知度高;从过去的实用性、功能性需求,走向体验性需求;从吃、穿、用,转移到娱乐、购物休闲、信息服务、生活服务;注重安全、健康、享乐、时尚。于是,可口可乐歌词瓶横空出世、文王贡人生系列年份酒配比公开化等行为即是迎合了消费者的需求变化。

  商业模式创新以消费大平台为基础,建立平台型商业模式。平台是将更多相互依赖的客户群体集合在一起,以一个行业作为切入,吸引各种相关产品、服务、解决方案。

  在打造各自生态圈的层面,阿里巴巴刚刚与苏宁云商携手,整合优势资源,利用大数据、物联网、移动应用、金融支付等先进手段打造O2O移动应用产品,创新O2O运营模式。

  苏宁将在天猫上开苏宁易购超级旗舰店,苏宁物流将成为阿里巴巴菜鸟网络的合作伙伴,苏宁的售后及服务将同时面向苏宁易购和天猫,其线下门店也将对天猫开放,支持天猫商户进行商品展示、销售、物流,同时阿里巴巴的支付系统也会在苏宁线上线下全面开放。平台型商业模式的利润来源有三:一是商品顺价空间;二是赚物流的钱,如亚马逊的FBA服务;三是赚金融的钱——供应链金融、互联网金融,如阿里的支付宝、腾讯的财付通、移动银联的联动优势,均是以各自的平台生态圈为基础。

  而平台商业模式在网络和规模两方面有着相当优势。网络效应——掌握下游消费者资源,构建渠道竞争优势,客户群体越多,平台价值越大;规模效应——边际成本不断下降,构筑竞争壁垒。平台型商业模式的核心在于“资源整合正循环”,平台模式最强大之处在于 “正循环”,商品越多,客户越多,参与者越多。

  平台盈利模式的创新——交叉补贴。一是用付费产品补贴免费产品。高性价比吸引客户,高毛利周边产品赚钱,如小米手机很便宜,但周边产品很赚钱。二是用未来付费补贴现在免费,通过“基础服务+增值服务”来实现。如乐视电视、乐视手机定价很便宜,未来服务将会很赚钱。对于酒企来说,尤其是区域型酒企,更可以从“区域文化酒+区域文化餐饮旅游+代驾”等角度进行探索。

  平台模式存在三个关键条件:一是需要积累巨大规模的用户。产品过硬(小米用高性能、高配置的硬件产品吸引用户)、能够满足强烈需求的市场机遇(微博满足了分享及快速获取信息的强烈需求)、加上行之有效的市场推广(“抢红包”在欢乐中为微信绑定了无数银行卡)方能完成。二是给客户巨大粘性的服务。提供产品远远不够,需要提供满足客户硬需求的服务;吸引流量的成本过高,有粘性的服务口碑传播成为降低成本的关键;服务是实现盈利的关键。三是合作共赢的商业模式。所谓平台,基于多方共赢,合作伙伴良性成长,平台才能生存和壮大。

 
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