研发管理人员的修炼

2019-07-15 09:49:17来源: 中国食品报网

  笔者一从校门出来,就从事产品研发工作,作为被管理者,跟过几任领导;作为管理者,最高峰的时候管理过超过70人规模的研发队伍。对如何有效管理研发人员有小许心得,稍做整理,抛砖引玉,供大家参考。

赢得团队的信任与尊重

  记不清在哪份资料上看到的了——“要想技术人员听你的,唯有两个途径:要么你技术比他牛,要么你能掌控他(她)的薪酬”,我很认同这句话。

  技术权威对团队成员的影响是内在的,登高一呼,万众响应;职务的影响是外在的,“重赏之下必有勇夫”。

  光让干活不给钱,干得好不加钱,肯定行不通,团队会散掉;光给钱不带领提升级能,团队的战斗力会削弱,没有绩效的团队是要被淘汰的。

  作为研发管理人员,在业务上:更加要求提升业务技能,目标要瞄准技术权威的方向;在激励上:要努力为团队成员争取合理的利益,特别是绩优人员。

合理安排,人尽其才

  把人放到合适的位置上,更加能发挥其技术才干。比如性格外向的人,可以放到和市场对接的技术岗位上;沉稳可靠的,不妨担当产品验证方面的工作;创造力强的,用来做新产品的研发。多面手不多得,要往研发管理方向去培养。

  研发管理人员要多花时间和团队成员多聊天,在一起——而不是脱离群众,这样才能了解各自特长,合理安排他们的工作。

注重人才业务能力提升

  研发人员是相对特殊的群体,其单兵作战的能力往往影响团队的绩效,特别是中小型企业。因此,业务能力的提升是研发管理人员的主要工作之一。

  1、整体改善:提升团队的整体水平。

  研讨会:加强相关项目同事知识面的提升。

  规范、详细的报告:新人接手快,项目不因为老人的离去断档。

  2、单兵突进:师傅带徒弟是个好办法。

  这要求研发管理人员学习规范的项目管理知识,结合工作实际,制定适合团队管理的规范、制度,才能更好地管理团队。

拓宽视野

  在日常工作中,我们往往发现,技术人员的工作安排并不是一个简单的任务下达就行了,通常管理者还要讲清楚为什么这么做,否则事情的完成可能会打折扣。

  以笔者公司为例,因为客户是工业客户,如果你安排去做广式月饼饼皮的改良,在项目研讨(安排)中可能要解决如下两个问题:

  值不值得做(市场份额有多少)?

  方向有什么(改良品质、改善操作便利性、降低成本等)?

  剩下的才是讨论怎么干。

  这需要我们管理者洞悉市场数据,了解客户需求。而这恰恰是很多研发管理人员所不具备的,需要我们在工作中不断拓宽视野,这样才能引领团队打胜仗。

能打硬仗

  将者,一军之主,冲锋陷阵;帅者,运筹帷幄之中,决胜千里之外。

  小规模团队管理者:遇到团队成员消灭不了的“敌人”时,要能持刀跨马,上阵杀敌。

  ——能快速解决突出矛盾,要求有过硬的技术能力。

  大规模团队管理者:能指挥“将军”们协调作战,发挥“兵团”组合的规模杀敌效应。

  ——要求在战略、市场、技术等方面要有综合素养。


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