中央厨房四大优势 助力“李先生”快速发展

2014-04-03 15:24:51来源: 中国食品报

  北京李先生餐饮管理股份有限公司成立于2009年,以经营李先生招牌牛肉面和中式米饭套餐为主,其前身是比麦当劳、肯德基更早进入中国开展连锁经营的美国加州牛肉面大王公司。经过20余年的发展,公司已拥有北京、莱芜、铁岭三大中央厨房以及遍布全国的600余家连锁餐厅。

  谈到公司近年的高速发展,高管团队一致认为:没有中央厨房的支持,李先生的发展不可能这么快。公司建立的三大中央厨房已经过7年运转,优势非常明显,主要体现在四大方面。向志豪 /文

  优势1:降低原材料成本

  传统的前店后厨加工模式,使得连锁餐厅自行采购的原辅材料千差万别,一个店一个样。原材料的差别又导致生产出来的产品品质的差别,难怪有顾客说一个店一个味。

  随着集中采购的实施,三大中央厨房利用统一的采购平台,采用统一的原辅材料验收标准。利用集中采购的数量优势,增强了与经销商谈判的砝码,甚至可以甩开经销商直接与厂家签订采购合同,有效地避免了原来门店自行采购产生的人力物力浪费,降低了进货成本。以公司中央厨房主原料牛肉为例,我们的进货价格至少要比市场销售价便宜8%以上,仅此一项,每年就能降低成本1000万左右。

  优势2:间接降低餐厅房租

  过去我们开发新餐厅时,要求每家新店的面积最低不能低于250平方米,低于这个面积基本不谈。其中至少有60平方米留给后厨使用,大一点的餐厅甚至得留出100平方米以上。

  我公司新店选址一般都在商场、超市、车站等人流量大的繁华地段,这些商业地产的租金都是论平方米计算,每平方米一年的租金都得几千块,省下的每一个平方米都是纯利润。建立中央厨房后,150平方米以上的面积我们都能开新餐厅,预留给后厨的面积降低到了40—60平方米,这样用来给前厅摆放餐桌椅的空间就大了许多,座位多了能容纳的顾客也就多了,也就增加了营业额。

  优势3:保证口味统一,防止技术扩散

  中餐制作讲究色、香、味、形等诸多方面,很多东西无法量化,技术诀窍的掌握靠的是厨师自身的刻苦钻研和经验积累。制约大规模扩张的第一大障碍就是人员培训的速度跟不上企业发展的速度。而且,即使在拥有优秀厨师的前提下,数百家连锁店在产品制作过程中也仍然无法保证口味的统一。

  现在,随着中央厨房的建立,对于每一个产品的配料比例、切制规格、煮制时间等等都编写了详细的作业指导书,使所有产品的加工实现了标准化、流程化。产品制作过程细分为数十个独立的步骤,由独立的车间、独立的岗位分开完成。产品制作的关键环节都控制在一个较小的范围内,除了极个别主要负责人掌握有全套的生产加工技术外,大部分人员只掌握某一个环节的加工技术。同时公司的生产部门和运营部门作为公司独立的两个系统,各管一块,独立核算。好处就是懂产品制作的不懂餐厅运营,懂餐厅运营的不懂产品制作技术。好比核导弹的管理,必须要两名军官同时插入钥匙才能点火发射。这种模式有效地增大了仿冒的难度,建立了技术壁垒,实现了对品牌的保护。

  优势4:集中生产,降低人力成本

  近年来,人力成本不断上升,占到营业额的比例逐年加大,已经成为除原材料成本、房租成本之外的第三大利润杀手。即便是在年年调整工资的情况下,公司下属各餐厅仍然有一定的用工缺口。

  在未实行工业化生产、集中配送之前,餐厅的厨师劳动强度大,后厨环境脏乱差,必须得男性才能胜任。现在通过中央厨房的集中生产配送,餐厅加工流程大大简化,加工难度大为降低,连锁店的后厨人员仅仅对配送的产品进行简单处理就能出售,一个新员工只需6-8天就能掌握基本操作要领独立上岗。一般的女性都能胜任所有后厨岗位,这在过去是不敢想象的。厨师和服务员的薪酬待遇之比也从以前的1.3-1.5∶1降低到了1.1-1.2∶1。

  连锁餐饮企业建立中央厨房是大势所趋,也是行业发展的必然。但我们也需告诫有意建立中央厨房的餐饮企业,在中央厨房建立之前一定要做充分的论证。比如:企业三五年内的规划是怎样的?新门店的发展规模是否与中央厨房的规模相适应?是否给中央厨房就有足够的改进空间?这些问题都要考虑到位。因为一个中央厨房的投入少则数百万,多则上千万,必须有一定的门店支撑才能存活,只有门店规模达到一定程度,以上提到的优势才能充分体现。作者为辽宁李先生食品有限公司厂长

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